摘要 通过深入深圳市X公司手机壳注塑生产线进行实地调查，测量、记录和收集了该生产线的生产数据，利用时间研究方法、生产率分析与管理方法、人机功能分配理论、人—机分析方法、设施布局与改善方法、物料搬运系统分析方法等理论方法分析得出该生产具有人员量过大、人机功能分配不科学、工作条件较差、作业人员生产不均衡、生产周期过长、生产率底和生产成本高等问题。针对X公司手机壳注塑生产线问题，提出了用部分机械手代替人、局部改变设施布置和物料搬运等改善措施，并研究了方案的具体实施对策，经过生产率和产能分析、经济效益分析、人—机作业分析表明该方案具有可行性。 关键词: 注塑成型 生产线 生产作业时间 人机功能分析 人机作业分析 机械手 设施布置 Abstract Through in-depth, Shenzhen City, X Corporation phone shell plastic production line of site investigation, survey, record and collect the production line of production data time study method, productivity analysis and management methods, man-machine function allocation theory, the man - machine analysis , facility layout and improve the methods, material handling systems analysis methods, derived the theoretical approach to excessive production of personnel, man-machine function allocation unscientific, poor working conditions, production is not balanced operating personnel, the production cycle is too long, productivity Higher production costs and end the problem. For X company phone shell molding production line is proposed using part of the mechanical hand to replace people, local changes in facility layout and material handling and other improvement measures, and examine the implementation of the program measures, through the productivity and capacity analysis, economic analysis, human - machine job analysis shows that it is feasible. Key words Injection Molding Production line Production Time Man-machine Functional Analysis Man-machine Activity Analysis Mechanical Hand Facility Layout 目录 TOC \o 1-3 \h \z \u 1绪论 1 1.1研究背景、目的和意义 1 1.1.1研究背景 1 1.1.2研究目的和意义 1 1.2研究内容、理论依据和方法、技术路线技术路线手机壳注塑成型技术概论 3 2.1.1注塑成型概述 3 2.1.2注塑成型浇口类型 3 2.1.3注塑相关材料 4 2.2生产线生产率管理理论与方法概述 5 2.2.2人机功能分配理论 7 2.2.3人-机作业分析概述 8 2.2.4设施布局与物料搬运系统设计概述 8 3公司简介及其手机壳注塑成型生产线.1.3组织架构 10 3.1.4注塑车间 11 3.2公司手机壳注塑生产线公司手机壳注塑成型生产线公司手机壳注塑成型生产线改善方案设计与效果分析 18 4.1公司手机壳注塑成型生产线注塑车间改善前情况及改善思想 18 4.1.2注塑车间改善方案 18 4.2公司手机壳注塑成型生产线车间布置方案评价及选择 21 4.2.2方案试运行与具体实施 21 4.2.3人-机作业分析 28 4.3改善效果和意义 32 4.3.1改善效果 32 4.3.2该论文研究的意义 33 5结论与展望 34 5.1结论 34 5.2展望 34 致谢 35 参考文献 36 附录 37 1绪论 1.1研究背景、目的和意义 1.1.1研究背景 目前，特别是中国，许多企业还处于生产低端产品的阶段，对人力依赖较大，而经历了2008年经济危机影响，许多企业严重受创，尤其是中小企业。随着经济的复苏，许多企业面临人力资源严重不足的现状。据报道：深圳劳工缺口30%以上。因此企业各自支招招工，大型企业尽量给予员工较好的待遇，然而中小企业心有余而力不足，人力缺口难以填充。另外，国家为减少贫富差距而提高劳工工资，在深圳市劳动法中规定：上班为五天八小时制，平时加班按1.5倍工资计算，周未加班按2倍工资计算，而法定假日，按3倍工资计算。由此，人力成本更加昂贵。急切要求充分利用企业现有资源，以加大竞争能力。 工业工程（Industrial Engineering，IE）综合运用数学、物理学、工程设计与制造、社会科学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理和方法，对人由人员、物料、设备、能源和信息组成的集成系统进行分析、规划、设。计、改善、实施和评价，以获得高生产效率、高经济效益、高产品与服务质量、低能源消耗、低环境污染等目标。由此可知，工业工程在我国制造业企业中有很大的应用空间和应用价值。 本文拟用工业工程的方法与技术对目前经济环境下的一家深圳手机制造商手机壳注塑成型生产线进行问题分析与改善研究。 1.1.2研究目的和意义 本文将利用工业工程的有关理论与技术对X公司手机壳生产线进行人—机功能与人—机作业分析，发现该生产线存在的问题，并提出改善方案，进行合理的人机功能分析与人机作业设计，进行改善效果分析，以提高该公司手机壳注塑生产线的效率与效益，并以期能为手机壳注塑生产线的设计与改善提供启发与借鉴。 本文的研究具有如下意义：（1）提高企业注塑车间生产率，增强企业竞争力； （2）减少企业对人员的需求，降低人力成本，提高公司经济效益；（3）降低人员疲劳程度及单调工作，提高人员作业积极性；（4）改善作业环境，提高作业安全性和舒适性。 1.2研究内容、理论依据和方法、技术路线研究内容和理论依据 针对手机注塑成型生产线存在的问题，利用人—机功能分析、人—机作业分析、时间研究、设施布局设计与改善和物流搬运系统分析等理论与技术提出该公司手机壳注塑成型生产线改善方案。 对所提出的该公司手机壳注塑成型生产线改善方案从生产效率、成本效益分析、作业人员作业强度与作业环境等几个角度与生产线改善前进行对比分析，从而得到各类报表。 1.2.2技术路线 本论文研究技术路线所示。 IE相关理论方法 IE相关理论方法 注塑成型相关知识 分析问题及方案制定 分析现状找出问题 布置图 人-机作业分析 秒表测时 人-机功能分析 方案实施 效果评价 总结与展望 分析改善必要性 图2－1 研究技术路线手机壳注塑成型技术概论 2.1.1注塑成型概述 所谓注塑成型（Injection Molding）是指，将已加热融化的材料喷射注入到模具内，经由冷却与固化後，得到成形品的方法。适用于量产与形状复杂产品等成形加工领域。 注塑成形过程：原料烘干软化、排气熔融、压缩流动、膨胀、固化结晶 、成型品制件冷却和固化。如工艺图2－1所示： 原料烘干软化排气熔融压缩流动膨胀固化结晶制件冷却和固化 原料烘干软化 排气熔融 压缩流动 膨胀 固化结晶 制件冷却和固化 图2－1 注塑成型工艺图 2.1.2注塑成型浇口类型 注塑浇口介绍及水口（产品注塑痕迹如浇入点，毛边等）的形成：浇口主要分为直接式浇口，侧边式浇口与潜伏式浇口三大类。 直接浇口由入口或分注口直接进料，成型品尺寸精确，品质佳，但浇注口与成型口较难分离，形成水口较粗或因注入点太多，水口处理也相应较多。 侧边式浇口由模穴（指每套模具的产品穴数，对应每次开模产品的数量，即模数）侧面或边缘注浇，易加工，成型品尺寸精确，分离容易，但浇口移除之后水口加工较麻烦。 潜伏式浇口，在分模面的上方或下方向模穴供料，因浇口与塑件分离可自动化，水口处理较容易。 2.1.3注塑相关材料 注塑材料不同各性能也大不相同。注塑原料分类图2-2所示： 塑料PE,PP,PS 塑料 PE,PP,PS, 通用塑料 PBT,PET PA POM 结晶 PVC ABS PC 非晶性 通用工程塑料 PEEK PSU LCP 特种工程塑料 工程塑料 热塑性塑料 酚醛樹脂,尿素塑膠等 热固性塑料 图2-2 注塑原料的分类 常用塑料特性 1）、PC( Polycarbonate)，中文名:聚碳酸酯。主要供应商:GE BAYER。 主要性能: 透明度好,仅次于PMMA,刚硬且冲击韧性好,工程塑料中韧性最好，尺寸稳定性好,耐热性好,电器性能好,适合作绝缘材料。 2）、ABS(Acrylonitrile Butadine Styrene)，中文名称:丙烯晴。丁二烯.苯乙烯聚合物，主要性能：加工性好，兼具韧性，刚性与绝佳的耐化学性,各项性能均佳,且价格不高。 3）、HIPS（High Impact Polystyrene）化学名称：抗沖聚苯乙烯，主要性能红绝缘性好，易着色，加工容易，但易脆易屈服，在工程塑料中冲击强度最低相对价格最低。 4）、PVC(Polyvinyl chloride)，中文名称：聚氯乙烯。主要性能: 优良的化学稳定性,良好的电性能和耐燃性,通过添加不同比例的助剂可以生产软硬不同的产品。Tg(软化溫度)80度耐热性较差，流动温度接近于分解温度，成型温度范围窄， 温度过高会发黄，放出瓦斯气，腐蚀模具及成型机，因此成型作业中要勤于清理模具和螺杆。 5）、SAN(Acrylonitrile styrene)，中文名称：丙烯月青-苯乙烯。主要性能：极高的拉伸强度和曲折强度，适于作薄壁零件， 耐化学性能好，脆性大。 常用塑胶成型温度，如表2-1所示；常用塑胶成型温度，如表2-2所示。 表2-1常用塑胶成型温度 材料 PC PC/ABS ABS PVC HIPS 成型温度 270~300 ℃ 230~270 200~250 160~190 190~230 常用塑胶成型收缩率，如表2-2所示： 表2-2 常用塑胶成型收缩率 材料 PC PC/ABS ABS PVC HIPS SAN 收缩率 0.5~0.7% 0.4~0.6% 0.4~0.6% 0.2~0.5% 0.3~0.5% 0.3~0.7% 2.2生产线生产率管理理论与方法概述 2.2.1.1生产率 生产具有将生产要素转换成有形财富的功能。据此，可以把生产简化为生产要素经过投入、转换，而得到产出物的过程。 大多数组织都以提高生产率，以较少的投入生产较多的产出物为目的，因为若该公司与其竞争者相比，能用较入的原材料、工人、机器设备或其他生产资源生产出同样的或者质量更好的产品，那么该公司将享有竞争优势，能够赚取超额利润，赢得长期发展与成功。也因此，用较少的投入生产较多的产出经常是企业战略的关键与成功因素。 采用成本领先战略的企业要获得成功，必须比竞争对手以更少的资源完成相同的任务。生产率（productivity）是产出与投入比，用来描述效率：P=O/I；式中，P为生产率；O为产出（output）；I为投入（input）。 衡量生产率的主要目的是为了通过使用较少的投入生产相同的产出或者通过使用相同的投入生产较多的产出来改善经营。生产率的改进需要一种标杆来衡量，并以此标准来决定为达到某一目标所需要的改进程度。而经常使用的标准包括本企业过去的生产率指标、已制定的行业标准，或者由企业高层确定的一种标杆。 工业工程的功能是规划、设计、管理和不断改善生产系统，使之更有效的运行，取得更好的效果。所以，生产率是衡量工业工程应用效果的基本指标。 2.2.1.2生产率管理理论 生产率管理就是对一个生产系统的生产率进行规划、测定、评价、控制和提高的系统管理过程。其实质是以不断提高生产率为目标和动力，对生产系统进行积极地维护和改善。 生产率管理是一个较大的管理过程中的一个子系统，其内容包括根据系统的产出和投入之间的关系来进行规划、组织、领导、控制和调节，它包括生产率的测定和税率的提高。 2.2.1.3生产率管理方法 1、生产率测定的基本方法 生产率管理系统生产率的测算的基本指标及其具体数量关系，有如下测定生产率的基本关系和相应的测算公式。 静态生产率=测定期内产出量/测定期内要素投入量 部分要素生产率指数PPI= 多要素或全要素生产率TP= 动态生产率指数=(K时期产出量/K时期投入量)/(J时期产出量/J时期投入量) 生产率测算的基本公式是测算各种生产率指标的基础，且对部分要素生产率的测算是比较方便和实用的。但要解决多种资源综合投入及多种不同产出、生产系统及其环境状况动态变化等问题，必须从以下几个方面着手： （1）、对于多种不同类型的要素要统一其度量单位。 （2）、确定系统或被分析单元的边界。 （3）、确定种种要素对生产率的作用大小或权重。 2、生产率评估的基本方法 在得到生产率测定的结果之后，为了给生产率的改善提供更有实际意义的信息，还须采用系统评价等方法对系统的生产率进行系统的评价。 系统评价要有切实的客观基础，同时，评价的结果在某种程度上又取决于评价主体多方面的主观认识，这是由价值特点所决定的。因此，对生产率测评具体方法中比较有代表性的方法是：以经济关系和量化及优化分析为基础的费用-效益分析法和数据包络分析法；以多指标评价和定性与定量相结合为特点的层次分析法、模糊综合评判等。 3、影响生产率的因素和提高途径 提高生产率的方法主要有两种：一是增加资源的投入，如增加投资、更新设备、吸收外资引进技术、提高劳动强度等；二是从改进方法入手，提高劳动者的积极性、技术水平和操作熟练程度，充分挖掘企业内部潜力，努力降低成本，促使企业走内涵发展的路子。 影响生产率提高的因素很多，也很复杂，在各种影响因素中，有的是生产系统本身的构成因素，有的则是生产系统外部的环境因素。在提高生产率的过程中，它们相互影响，相互制约，共同发挥作用。 对于宏观经济来说，影响生产率提高的各种因素如表2-3所示。 表2-3 影响生产率提高的各种因素 主要的影响因素 人力资源、经济结构、科技水平、宏观管理政策等 直接的影响因素 产品结构及设计、生产系统规划与设计、生产规模、组织合理性、职工素质、管理及激励等 至关重要的因素 人力资源开发与管理、组织变革与管理、技术创新与进步等 在影响生产率提高的因素分析中，人力资源状况是影响生产率提高的首要因素。因此，采用第一种方法提高生产率效果已经不具有竞争力，提高生产率的第二种方法现在是所有企业一致追求的一种方法。而这种方法就工业工程基础技术，工作研究原理和方法的具体实施。 2.2.2人机功能分配理论? 人机功能分配是指根据人和机器各自的长处和局限性，把人机系统中任务分解，合理分配给人和机器去承担，使人与机器能够取长补短，相互匹配和协调，使系统安全、经济、高效地完成人和机器往往不能单独完成的工作任务。 ? 表2－4人和机器的特征机能比较 比较的内容 人的特征 机器的特征 感受能力 人可识别物体的大小、形状、位置和颜色等特征，并对不同声音和某些化学物质也有一定的分辨能力 接收超声、辐射、微波、电磁波、磁场等信号，超过人的感受能力 控制能力 可进行各种控制，且在自由度、调节和联系能力等方面优于机器。同时，其动力设备和效应运动完全合为一体，能“独立自主” 操纵力、速度、精密度、操作数量等方面都超过人的能力。但不能“独立自主”，而必须外加动力源才能发挥作用 工作能力 可依次完成多种功能作业，但不能进行高速运算，不能同时完成多种操纵和在恶劣环境条件下作业 能在恶劣环境条件下工作，可进行高速运算和同时完成多种操纵控制，单调、重复的工作也不降低效率 信息处理 人的信息传递率一般为6比/秒左右，接受信息的速度约每秒20个，短时内能同时记住信息约10个，每次只能处理一个信息 能储存大量信息和迅速取出信息，能长期储存，也能一次废除，信息传递能力、记忆速度和保持能力都比人高得多 可靠性 就人脑而言，可靠性和自动结合能力都远远超过机器。但工作过程中，人的技术高低、生理及心理状况等对可靠性都有影响。可处理意外的紧急事态 经可靠性设计后，其可靠性程度高，且质量保持不变。但自身的检查、维修能力非常薄弱，不能处理意外的紧急事态 耐久性 容易产生疲劳，不能长时间的连续工作，且受年龄、性别与健康情况等因素的影响 耐久性高，能长期连续工作，并大大超过人的能力 ? 人机功能分配，应全面考虑下列因素：①人和机器的性能、特点、负荷能力、潜在能力以及各种限度；②人适应机器所需的选拔条件和培训时间；③人的个体差异和群体差异；④人和机器对突然事件应激反应能力的差异和对比；⑤用机器代替人的效果，以及可行性、可靠性、经济性等方面的对比分析。上表列出了人与机器在感受能力、控制能力、工作效能、信息处理、作业可靠性和工作持久性等方面的特征比较。 从人机特征比较表2—4可以看出，人机功能分配的一般规律是：凡是快速的、精密的、笨重的、有危险的、单调重复的、长期连续不停的、复杂的、高速运算的、流体的、环境恶劣的工作，适于由机器承担；凡是对机器系统工作程序的指令安排与程序设计、系统运行的监督控制、机器设备的维修与保养、情况多变的非简单重复工作和意外事件的应激处理等，则分配给人去承担较为合适。 2.2.3人-机作业分析概述 人-机作业分析是应用于机械作业的一种分析技术，通过对某一项作业的现场观察，记录操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，并加以分析，寻求合理的操作方法，使人和机器配合更加协调，以充分发挥人和机器的效率。 人-机作业分析的特征： 1）一般用于1人操作1台机器或1人操作多台机器的情况。 2）人-机作业分析借助于人机作业图进行分析。 人-机作业分析的主要用途： 1）发现影响人-机作业效率的原因。发现产生无效时间的原因。 2）判断操作者能够同时操作机器的台数，即确定1名操作者可能操作几台机器，充分发挥闲余能力。 3）判定操作者和机器两方面哪一方对提高工效更有利。 4）进行安全性研究。必须考虑过分提高机器的运转速度和设备的利用率而使操作者的安全受到危害。 5）设备改造、实现自动化及改善作业区的布置。从提高人-机作业效率的观点出发，有效进行设备改造，提高设备的运转速度，重点是实现自动化及合理发送作业区的布置。 人-机作业分析的主要方法： 人-机作业分析主要的方法是人-机作业分析图，是记录在同一坐标上，表明作业者与机器的协调和配合关系的一种图表。因此，通过人-机作业图的分析，可以获得减少人-机等待时间、提高人-机效率的新方法。 2.2.4设施布局与物料搬运系统设计概述 2.2.3.1设施布局 设施布局设计，是通过对系统物流、人流、信息流进行分析，对建筑物、机器、设备、运输通道和场地做出有机的组合与合理的配置，达到系统内部布置的最优化。其中车间布置解决的是各生产工段、辅助服务部门，储存设施等作业单位及工作地，设备、通道，和管线之间的相互位置，同时解决物料搬运流程及运输方式。 设施布局设计的原则： 1）、符合工艺过程的要求，尽量使生产对象流动顺畅，避免工序间的往返交错，使设备投资最小，生产周期最短。 2）、最有效的利用空间，使场地利用达到适当的建筑占地系数，使建筑物内部设备的占有空间和单位制品牛有空间较小。 3）、物料搬运费用最小，要便于物料的输入和产品、废料等物料运输路线短捷，尽量避免运输的往返和交叉。 4）、保持生产和安排的柔性，使之适应产品的需求变化、工艺和设备的更新及扩大生产物需要。 5）、适应组织结构的合理化和管理的方便，使有密切关系或性质相似的作业单位布置在一个区域并就近布置，甚至并面一个建筑物内。 6）、为职工提供方便、安全、舒适的作业环境。 2.2.3.2物料搬运 物料搬运是为了实现在恰当的时间把恰当的物料按恰当方式搬运到恰当的地点。物料搬运是包括任何形式的物质的移动、包装、存储的艺术和科学。它具有以下五个特点：移动、数量、时间、空间和控制。 1）、物料搬运路线的特点及选择原则 物料搬运路线所示。 A A C D B A C D B A C D B D-直达型 K-渠道型 C-中心型 图2－3 物料搬运路线）、直达型，这种路线上各种物料从起点到终点经过路线最短，适用于物流量大，距离短或中等的情况。 3）、渠道型，指一些物料在预定路线上移动，与来自不同地点的其他物料一起运动量同一个终点，适用于物流量中等或少量，距离中等或较长时。 4）、中心型，指各种物料从起点移动到一个中心分拣处或伊始地区，然后再运往终点。适用于物流量小而距离中等或较远的情况。 综上所述：机器注塑时间由原材料及注塑方式决定，与产品质量直接相关，不能随意更机器注塑时间。因此，改善点应重点放在加快人员作业部分，减少人员需求及环境改善。 3公司简介及其手机壳注塑成型生产线公司概况 一鸣达精密五金成立于2000年12月，一鸣达精密技术成立于2007年4月，公司位于深圳宝安区公明镇茨田埔第三工业区。占地面积25，000平方米，现有员工950人。公司宗旨是：向顾客提供满意的产品和良好的服务；精密和先进的模具解决方案。主要生产产品：手机外壳，数码产品配件，打印机配件，汽车零配件，MP3/MP4/GPS配件，光学配件等，其中以手机外壳为公司主打产品。拥有核心技术：精密塑胶模具设计和制作；注塑/喷涂/丝印/组装；精密五金模具设计和制作；精密五金件等。 3.1.2行业状况 公司以手机壳为生产主打产品，以中国人口60%能拥有手机，平均一年一换，则手机壳年需求量为P=亿,以每年295天计算,则日需求量约为2650000PCS（件），因该公司在该行业属于中小企业，且根据该公司的订单情况知该公司的日需求量约为130000PCS，占总需求的5%左右。 3.1.3组织架构 该公司由三大部门组成，分别分技术团队、运营团队和支持团队，技术团队主要负责产品相关技术的开发，运营团队主要负责产品的生产，而支持团队主要保证生产的顺利进行。其组织架构如下图3－1所示。 产品开发部模具生产部项目组试模组 产品开发部 模具生产部 项目组 试模组 工程组 五金模具 标准化 MD 塑胶模具 塑胶生产控制中心 产品开发部 组装车间 喷涂丝印车间 注塑车间 冲压车间 机加工车间 氧化车间 磨光车间 品质部 商务部 计划物控料 采购料 物流中心 仓库 IT信息资源管理部 人力资源部 市场部 财务部 体系组 运营团队 支持团队 图3－1 公司组织架构 3.1.4注塑车间 a、该公司注塑车间属于运营团队的塑胶生产控制中心，注塑是续产品设计后第一道加工工艺，注塑产品有部分是送往三楼喷涂车间喷涂，有部分则是送往四楼直接装配，因此该车间的生产直接影响后续生产的进行。该车间的主要职责如下： 1)全面推进和落实ISO 9001标准要求，按部门的程序文件要求执行工作。 2）注塑车间包含试模组、注塑车间。 3）全面负责新模、旧模、外来模具的试模打样。 4）对试模发现的问题点，与相关部门负责人沟通和检讨，并及时做出有效的改良方案。 5）提供标准的成型条件供注塑车间参考。 6）根据生产计划安排生产，按车间的人力资源进行合理调度，以保证生产计划能保质、保量、按时完成。 7）车间的设备管理、点检、维护与保养，并负责车间生产安全和消防安全管理。 8）分层次对注塑车间的人员进行系统培训，优化注塑车间内部结构和人员配备，使生产各环节条理清晰、要求明确、执行、实施有效。 9）保持与相关部门的良好沟通、协调，及时处理生产过程中的异常，督导并指挥注塑车间的生产状况及日常管理工作。 10）严格把关，控制注塑产品品质，执行三不原则“不接收、不制造、不流出”不良品。 11）生产异常的处理及跟进，配合品质部进行质量分析（人、机、料、法、环）、检讨并执行有关纠正措施工作。 12）控制直接、间接物料的损耗，降低失败成本。 13）负责生产现场5S管理，做好整理、整顿、清扫、清洁、修养工作。 b、该车间的组成结构如图3-2所示。该车间是三班倒制度，全天24小时生产。 图3－2 注塑车间组成结构 3.2公司手机壳注塑生产线简介 注塑车间现行布置如图3－3所示。该公司用于生产的楼共四层，注塑车间位于第一层，便于原料的取用，而生产的产品，由位于楼层左边的电梯运输至三楼，或四楼。长度为4200mm的注塑机为普通注塑机，长度为5500mm的注塑机为特殊处理注塑机，例如啤夹具，特殊产品等。注塑生产单元示意图3－4所示。 图3－3 注塑车间改善前布置 图3－4 注塑生产单元示意图 生产产能：该注塑车间总35台机，其中4台用于制作夹具，2台用于试模，2台用于处理特殊问题，仅27台机器用于生产，生产情况如表一所示。以代表产品为基准，生产循环时间为20S，生产能力=PCS/day。 生产运行情况：注塑车间主要由自动注塑设备和作业人员、吸塑盘，纸箱及拖车组成。生产类型属于多品种大批量生产，各注塑设备负责单一产品的连续大量生产，人员主要使用在上模工序与产品处理工序，并根据产品情况不同安排不同数目的人员： A上模情况:普通情况,直接注塑成型,不需人为操作.特殊情况,如insmold（注塑件外加金属件）,则需至少一人。 B产品处理情况： 1）、产品模数及种类:产品单一、模数为一的情况下，一般设置一人；多模数多品种情况下，一般设置2-3人。 2）、水口复杂程度：部分产品水口复杂,或需处理的地方较多,会设置1-2人。 总体情况：由于产品必须手工取出，所以至少一台机一人，一般情况下，产品成型时间为20s,人工取出产品占4s左右。 改善前作业情况如表3-1所示： 表3-1 改善前生产实例 序号 客户简称 项目名称 品号 品名 规格 标准产能（PCS/H） 人员配制 成型周期（s） 模穴数 １ 广信 DF820 302-01-D820-02-00 DF820 底壳注塑件 灰色 模号212 1 17 1 ２ 踊达通讯 3000 303-01-3000-02-00 3000 A壳注塑件 黑色 模号180 2 20 2 ３ 踊达通讯 3000 304-01-3000-01-00 3000 B壳注塑件 白色 模号189 1 19 2 ４ 联络科技 D3 301-01-D300-01-00 D3 前壳注塑件 PC 黑色 模号200 1 18 1 ５ 联合时代 X730A-B1 302-01-X730-02-00 X730A-B1后壳注塑件 白色 模号200 2 18 2 ６ 广信 GF30 306-01-GF30-02-00 GF30 D壳注塑件 注塑灰色 模号212 2 17 1 ７ 龙旗 X136E-D01 303-01-X136-01-00 BIGC_X136E_D01 电池盖注塑件 黑色 模号200 2 18 2 ８ 龙旗 X126E-A01 307-01-X126-01-00 X126E_A01 电池盖注塑件 黑色 模号16809162-B(复制模）C（复制模） 212 1 17 1 ９ 联络科技 D3+ 307-01-D300-01-10 D3+电池盖注塑件 PC黑色 模号189 2 19 1 １０ 联合时代 X730A-B1 307-01-X730-02-00 X730A-B1电池盖注塑件 白色 模号171+171 2 21 1+1 注：“+”表示开一次模的不同产品 3.3公司手机壳注塑成型生产线问题分析 根据上述实例及具体情况，应用人－机作业分析，人机功能分配等理论分析发现该公司注塑车间生产线存在以下问题： 生产线）、人员需求较大，人力成本过高。 该车间人员需求在35－60之间，人员需求量较大，从而导致人力成本过高。 2）、循环时间较长，生产效率偏低，生产产能低下。 根据现场数据分析得循环时间在20S左右，而机械等待时间为4S，导致生产效率偏低，产能低下。 3）、人员工作强度不均衡。 部分产品处理简单，仅需6S左右，存在等待现象；而部分产品处理复杂，甚至造成产品堆压，人员工作强度不均衡。 4）、产品余热损害工作人员身体健康。 因产品是高温注塑成型，虽经过冷却，余温也在60度左右，人手接触有烫手之感。 5）、生产空间较小，产品堆放拥挤，人员操作不便，如图3-5所示： 图3-5 作业空间 造成这些问题的原因是，现场布置不合理、生产方式不当、人员配备不合适。改善目的就是要解决日前存在的问题，以适应社会的发展，从而促使企业更快更好的发展。 4公司手机壳注塑成型生产线改善方案设计与效果分析 针对以上问题，考虑改善点有：提高产品成型时间，从而提高产能；加快产品取出时间，增加设备利用率及提高产能；减少作业人数，降低人力成本。具体改善应根据注塑成型特点及IE理论知识确定。 4.1公司手机壳注塑成型生产线注塑车间及改善思想 针对该公司现存问题，利用人－机作业分析、人机功能分配理论，采用作业分析、秒表测时等方法做出改善，改善的主要思想是通过机械手及传送带实现。具体操作是，将性能良好的机器放置在一排，每台安装机械手，机械手负责将产品快速取出，放在设置妥当的传送带上，产品随传送带流入后方人员操作处。 4.1.2注塑车间改善方案 方案一：据图3.4所示，注塑机身长4200mm，工作台长约1000mm,再加人员所需空间，至少还有一半的空间剩余，因此考虑两机错位合并，两机错位后总长度为4200+1200＝5200 mm，占用原有物流通道，但物料通道与第二排共用可且未及房间柱子，具有一定的可行性，根据设施规划理论知识，布置方案一，如图4-1所示。 方案二：按原有空间布置机器，但将作业人员调至传送带后方，实现集中作业。布置方案如图4-2所示。 图4-1 注塑车间布置图改善方案一 图4-2 注塑车间布置图改善方案二 4.2公司手机壳注塑成型生产线车间布置方案评价及选择 车间布置方案优缺点分析，如下表4－1所示。 表4－1 各方案优缺点分析 方案一 方案二 优点 1节约了大量空间范围 2传送带后方工作人员空间范围宽敞 3可预留空间，用于临时存放产品， 有利用搬运 1机器间相隔1400mm,机器可良好散热。 2机器间有较大的间距，便于物料员添加 原料，更换物料。 缺点 1机器相互靠近，不利于机器散热， 对机器寿命影响 2机器相互靠近，不便于物料员添 加，更换物料 1机器占据大范围空间。 2传送带后方作业人员空间较窄，较拥挤 且操作不够方便。 3由于空间小，产品必须尽快运走， 势必增加产品的搬运次数。 综上所述,结合各种因素，考虑主要因素即机器的保养及其重要性，最终决定采用方案二。 4.2.2方案试运行与具体实施 4.2.2.1机械手试运行 1、向机械手产家发出求购机械手信息，由厂家提供机械手进行试产，最终试运行的机械手有两款，型号分别为快手，ROBOT。 2、机械手试运行数据记录，如表4-2所示。将机械手运行数据与原数据比照，其中人工取出产品平均时间为4S，根据行业标准，人的利用率取85%，机器利用率为90%，且机器一天24小时运作，包括人员工资及设备折旧的成本以40计算，从而得到机械手与人工效益对照表，如表4-3所示。 其中，各计算公式如下： 表4-2 机械手生产实例 序号 项目名称 客户简称 品号 品名 规格 标准产能（PCS/H） 人员配制 成型周期 模穴数 1 DF820 广信 302-01-D820-01-00 DF820 底壳注塑件 黑色 模号218 1 16.5 1 2 3000 踊达通讯 303-01-3000-01-00 3000 A壳注塑件 PC+ABS 白色 模号209 1 17.25 1 3 3000 踊达通讯 304-01-3000-01-00 3000 B壳注塑件 白色 模号193 1 18.65 1 4 D3 联络科技 301-01-D300-01-00 D3 前壳注塑件 PC 黑色 模号226 1 15.9 1 5 X730A-B1 联合时代 302-01-X730-01-00 X730A-B1后壳注塑件 黑色 模号203 1 17.7 1 6 GF30 广信 306-01-GF30-02-00 GF30 D壳注塑件 注塑灰色 模号216 1 16.65 1 7 X136E-D01 龙旗 303-01-X136-01-00 BIGC_X136E_D01 电池盖注塑件 黑色 模号235 2 15.3 1 8 X126E-A01 龙旗 307-01-X126-01-00 X126E_A01 电池盖注塑件 黑色 模号16809162-B(复制模）C（复制模） 212 1 16.7 1 9 D3+ 联合时代 307-01-D300-01-10 D3+电池盖注塑件 PC黑色 模号219 1 16.45 1+1 10 X730A-B1 联络科技 307-01-X730-02-00 X730A-B1电池盖/后壳装饰件注塑件 白色 模号189+189 3 19 1 表4-3 机械手与人工效益对照表 (1) （2） (3) (4) (5) 6) (7) (8) (9) (10) (11) 射出机型号 客户 产品名称 成型时间(秒) 取出时间(秒) 日产量 效率提升 每日节省费用（RMB） 每月节省费用（RMB） 人工 机械手 人工（有效时间85%记） 机械手(有效时间90%记） 海天120T 广信 DF820 底壳注塑件 17 4 3.5 3672 4713 28% 197 4325 海天120T 踊达通讯 3000 A壳注塑件 20 4 1.25 3672 4508 23% 186 4086 海天120T 踊达通讯 3000 B壳注塑件 19 4 3.65 3865 4169 8% 64 1413 海天120T 联络科技 D3 前壳注塑件 18 4 1.9 4080 4891 20% 162 3566 海天120T 联合时代 X730A-B1后壳注塑件 18 4 3.7 4080 4393 8% 63 1378 海天120T 广信 GF30 D壳注塑件 17 4 3.65 4320 4670 8% 66 1456 海天120T 龙旗 BIGC_X136E_D01 电池盖注塑件 18 4 1.3 4080 5082 25% 200 4410 海天120T 龙旗 X126E_A01 电池盖注塑件 17 4 3.7 4320 4656 8% 64 1397 海天120T 联合时代 X730A-B1电池盖/后壳装饰件注塑件 19 4 1.45 3865 4727 22% 182 4003 海天120T 联络科技 D3+电池盖注塑件 21 4 2 3497 4093 17% 139 3057 3、数据分析及评价：根据表三所示数据，可知各产品效率平均提高20%左右，据评估得每款产品月节省费用3000元左右，13台机每月可节省费用元。 根据表4－1所示可知道机械手操作循环时间平均为17S，此时该注塑车间总产能： 注：13为安装机械手机台数，14为未安装机械手机台数。 采用机械手，注塑车间的产能由原来的116640PCS/DAY增长到130150PCS/DAY,增长率为,且满足该公司的需求。因此，采用机械能提高生产率，提高产能，减少费用，但能否具体实施，还应进行成本分析，分析结果如下表4－4所示。 其中，投资利息按7%算。由表可知，713，146元，回收率为128%，方案可行。 4、机械手试运行阶段存在的问题：方案的实施必须要解决这些问题。 1）、机械手操作时间不稳定。同一款产品同一台机器，但在不同时间段内，作业时间不同，主要原因是调机人员调值不一。据了解，机械手速度快慢对产品质量无影响，调机人员主要根据作业人员的速度，调整机器机械手速度。 2）、机械手操作过程中，十几天就有好几人受伤，或轻或重，主要是添料人员。 3）、机械手有的时间处于空闲状态，原因是作业人员认为机械手不比人工有效。 综上所述，整个车间，包括技术员、员工，都无法适应机械手运行。因此，在该工厂内必须制定机械手调机的相关参数，以保证机械手能时间稳定，从而实现产能稳定；员工，技术员应培训上岗，提高安全意识；保证机械手间距，以防添料员在添料过程中，被后台机械手所伤。 4.2.2.2具体实施 1、机械手采购：由快手与ROBOT两生产厂家竞标，争取以最低价购得设备。 2、传送带采购与安装：传送带有两种型号，A型安装如图4－3所示。B型安装采用大约30度的斜度安装，以便产品顺利流向A型传送带。 3、根据人-机作业分析，采用秒表测时法，记录数据如如表4-5、表4-6所示。 4、根据以上秒表测时数据，结合人-机作业分析，得到人-机作业分析表，如表4-7所示。 表4-4投资评估报表 投资总额 回收评估 改善前成本 （机械手）制造成本 节约制造成本 名称 数量 单价（万） 合计（万） 回收年度 投资额（万） 投资利息（万） 节约成本（万） 回收率 机台数量 产能(PCS) 人力成本（万） 加工成本(PCS)（元） 机台数量 产能(PCS) 人力成本（万） 加工成本(PCS)（元） 成本(RMB/day)（元） 总成本（万） 机械手 13 3.5 45.5 第一年 53.27 3.7289 73.1 1.28 13 5.3495 5.4 0.23 13 6.4818 3.9 0.19 2642 73.1 输送带（A） 1 2.2 2.2 第二年 输送带（B） 13 0.25 3.25 第三年 输送带（C） 1 0.32 0.32 维修费用 4 0.50 2.00 总计 53.27 0 1925 73.1 表4-5 循环时间秒表测时 日期 机型 测量时间 合计测量时间 平均观察时间 评估速度 正常时间 1 2 3 4 5 6 5月 17日 X127E-A11前壳 16.97 16.13 15.81 16.10 65.01 16.25 105 17.07 GF30 A壳 16.72 17.22 17.50 18.57 17.50 87.51 17.50 105 18.38 CF100 底壳 16.41 16.62 16.37 16.60 66.00 16.50 105 17.33 GF30 B壳 21.94 22.22 22.09 22.25 88.50 22.13 105 23.23 D3 后壳 19.72 19.44 19.97 20.00 79.13 19.78 105 20.77 5月 18日 X127E-A11前壳 16.50 16.31 17.09 16.50 16.62 16.13 99.15 16.53 105 17.35 GF30 A壳 15.88 16.03 16.06 16.00 15.90 16.09 95.96 15.99 105 16.79 CF100 底壳 16.31 16.31 16.38 16.66 16.41 16.65 98.72 16.45 105 17.28 GF30 B壳 22.16 22.03 21.78 22.16 21.84 22.07 132.04 22.01 105 23.11 D3 后壳 18.61 18.22 18.25 18.13 18.56 18.12 109.89 18.32 105 19.23 CF100面壳 17.30 16.72 17.68 16.66 17.31 17.38 103.05 17.18 105 18.03 X127E-A01电池盖 15.71 15.84 15.75 15.63 15.91 15.72 94.56 15.76 105 16.55 N991E-B01 前壳 20.49 20.50 20.45 20.55 20.59 20.25 122.83 20.47 105 21.50 表4-6 人员操作秒表测时 注塑车间人员操作秒表测时 日期 机型 操作人员作业时间 合计测量时间 平均观察 时间 评估速度 正常时间 操作人员1/2 操作人员1/2 操作人员1/2 操作人员1/2 操作人员1/2 5月 17日 X127E-A11前壳 6.06 8.13 5.21 19.40 6.47 98 6.34 GF30 A壳 13.00 14.81 11.97 39.78 13.26 105 13.92 CF100 底壳 13.91 7.22 9.00 30.13 10.04 80 8.03 GF30 B壳 16.05/ 15.47 14.25/12 16.53/ 15.25 46.83/42.72 15.61/14.24 80/97 12.49/13.81 D3 后壳 20.41 15.15 14.28 49.84 16.61 85 14.12 5月 18日 X127E-A11前壳 6.50 5.81 4.50 16.81 5.60 115 6.44 GF30 A壳 14.81 11.97 13.91 40.69 13.56 102 13.83 CF100 底壳 7.22 9.00 6.12 22.34 7.45 98 7.30 GF30 B壳 15.79/ 15.47 17.09/ 13.91 14.25/ 15.25 47.13/44.63 15.71/14.88 90/93 14.14/13.84 D3 后壳 11.65 10.78 14.13 36.56 12.19 110 13.41 CF100面壳 8.93 11.37 7.56 27.86 9.29 83 7.71 X127E-A01电池盖 7.72 5.59 6.90 20.21 6.74 110 7.41 N991E-B01前壳 20.28 17.82 20.35 58.45 19.48 100 19.48 表4-7 人-机作业分析表 注塑车间人-机作业分析 日期 机台 型号 作业人 员数量 成型周期(S) 各人员 作业时间 人员利用率 1 2 1 2 5月 17日 5 X127-A11 1 16.3 14.79 90.74% 6 GF30A壳 1 17.5 13 74.29% 7 CF100底壳 1 16.5 5.78 35.03% 8 GF30B壳 2 22.12 16.05 12 72.56% 54.25% 9 D3后壳 1 19.8 19 95.96% 5月 18日 5 X127-A11 1 17.35 6 34.58% 6 GF30A壳 1 16.79 14 83.38% 7 CF100底壳 1 17.28 7 40.51% 8 GF30B壳 2 23.11 14 13.84 60.58% 59.89% 9 D3后壳 1 19.23 13 67.60% 10 CF100面壳 1 18.03 8 44.37% 4.2.3人-机作业分析 4.2.3.1现状分析 星期一，试运行产品共五款，作业人员为7人，人数按原有人员设置，用以研究人员工作能力，及人员利用率。如表4－5所示，部分产品，人员利用率占50%以上，但也有部分产品，人员利用率不足50%，还有部分产品，人员仍需要2人。 星期二，试运行产品共六款，作业人员为7人，其中三款人员利用率不足50%，而D3后壳由星期一的2人，改为1人，人员利用率提高到67.6%。根据两日记录数据可知，人员利用率不足50%的产品，可考虑一人多产品的模式，或一人多个相同产品模式，或某人同时负责多款产品的一部分。 而要实现一人多个相同产品模式，必须使一个产品多个模具，针对公司现有情况，即产品种类较多，机床较少的情况，同一产品开多个模具可能性较小，所以此方案实施可能性不大。 根据数据记录可知，一人多产品是可实施的，但要实现一人多产品的模式，还面临一些问题，如现在产品间容易堆叠，若负责的两款产品同时到达，必会引起产品堆积，应考虑在首件时，设置好产品的投放时间，以错开目标产品同时到达同一操作点。 但实际上，某些产品，一人操作稍不足，但再安排人，人员又太闲，所以，可考虑两款相同情况的产品安排三人，其中一人，负责两产品的某一部分，以实现减少人员。 4.2.3.2实施改善 1、通过上述分析，得到改善报表，如表4-8所示。 表4-8 改善人-机作业分析 注塑车间人-机作业分析 日期 机台 型号 作业人员 成型周期(S) 各人员作业时间 人员利用率 1/2 1/2 5月19日 5 X127-A11 1 17.35 6.00 77.65% 10 CF100面壳 18.03 8.00 7 CF100底壳 1 17.28 7.00 83.39% 1 X127E-A01电池盖 15.76 7.41 9 D3后壳 2 19.23 13+4 88.40% 2 N991E-B01前壳 16.65 19.48 92.97% 6 GF30A壳 1 16.79 14.00 83.38% 8 GF30B壳 2 23.11 14/13.84 60.58%/59.89% 2、根据改善前的数据，以5月18日所得X127-A11前壳为例，进行分析，得到人-机作业分析图，如下图4-3所示。 图4-3 改善前人-机作业图 3、根据改善后的数据，仍以5月18日所得X127-A11前壳为例，进行分析，得到改善后的人-机作业分析图，如下图4-4所示。 图4-4 改善后人-机作业图 4、改善分析 根据改善前后的统计及图表可知，改善后，人员由9人，减至7人，人员利用率几乎都在80%以上，从而每月能节省人力成本：C=2*1500=3000元。 5、数据评估 机械手+传送带工作，相对于人工操作，效率对比情况如表4-9所示。 经对比分析得出，GF30 B壳生产周期由原来的19S增加到现在的23.11S，产能由189pcs/h,降到155 pcs/h，作业人员由1人增为2人，而其他产品，均在原来的基础上，提高了产能。 经调查得出，GF30 B壳因原产品转轴孔位偏小，装转轴时，容易撑裂孔位，所以修改了模具；另外，此模具已使用很长一段时间，根据设计要求，属于快报废模具，生产周期由19S增至23.11S属正常情况。综上所述，机械手+传送带的操作模式，有利于生产率的提高，以至产能的提升。 表4-9 人-机作业分析对比表 注塑车间人-机作业分析 日期 机台 型号 作业人员 成型周期(S) 作业工序时间 人力利用率（%） 人力浪费率（%） 备注 工序1 工序2 工序1 工序2 工序1 工序2 5月17日 5 X127-A11 1 16.3 14.79 90.74% 9.26% 6 GF30A壳 1 17.5 13 74.29% 25.71% 7 CF100底壳 1 16.5 5.78 35.03% 64.97% 8 GF30B壳 2 22.12 12.05 10 54.48% 45.21% 45.52% 54.79% 以前用1人，而现在是两人，关注 9 D3后壳 1 19.8 19 95.96% 4.04% 5月18日 5 X127-A11 1 16.53 6 34.58% 65.42% 6 GF30A壳 1 15.99 14 83.38% 16.62% 7 CF100底壳 1 16.45 7 40.51% 59.49% 8 GF30B壳 2 22.01 14 12.84 60.58% 55.56% 39.42% 44.44% 以前用1人，而现在是两人，关注 9 D3后壳 1 18.32 13 67.60% 32.40% 10 CF100面壳 1 17.18 8 44.37% 55.63% 4.3改善效果和意义 4.3.1改善效果 1、人员强度 改善前，车间人员需求较大，在35-50之间，部分产品形状简单，出模数为1，水口容易处理，人工作业时间为10S左右，而机器运行周期18S左右，而其中4S为机停人动，不能并行作业，两者时间比较大。此情况下，员工，作业轻松，不能充分运用人力。部分产品形状复杂，模数较多，水口难以处理，本应多设置人员，但受车间人数制约不能实现，所以，此种情况，员工工作强度过大。可见，该车间，员工作业强度不均衡，不符合人因；产品一经成型立即从机器中取出，产品温度尚存，甚至有烫手之感，也不符合人因。根据人因原理，改善势在必行。 改善后，人员布置在传送带之后，一人可负责两种简单产品的处理，从而空出人员共同进行复杂产品的处理；并因为产品在传送带上，流经一段时间，产品余热消除，不再伤害人员身体，且员工可以以坐姿作业，最终减少作业强度，并平衡员工之间的作业强度。 2、作业环境 改善前，机器之间的距离为1.4m,机身4.2m，总面积：，但作业台宽度已达0.8m,员工在此也显拥挤。废料筒随意摆放，吸塑盘任意堆砌，机器状况标识不明，加工产品信息，人工手写，不够整齐，现场不符合5S管理。 改善后，机器之间距离不变，拆掉工作台，人员放在传送带后方，现在不再拥挤；在重要布置时，也重刷地板漆，并贴好斑马线，标识清楚各区域；更换机台信息看板，并采用打印字贴标识。因此，作业现场进一步规范，根据5S进行管理。 3、搬运路线 改善前，由于产品在各机床堆积，搬运涉及整条路线，搬运次数多，且路线相对较长，属于K-渠道型运输路线，但因产品在现场不能过多堆积，产品需及时搬运，所以，此搬属于多品种，小批量搬运。产品生产后，因由电梯运至下道工序，而实际搬运路线由左向右流出，再流回电梯口，如改善前车间图所示。不符合物料搬运系统原则。 改善后，产品统一流向后方，产品在同一区域暂存，再从新增设的门直接搬运至下道工序，因此搬运距离大大缩减。如改善图二所示。此项改善符合搬运系统理论知识。 4.3.2改善的意义 该方案经过一段时间的实践，已完全实现正常运行。因此，此方案对公司，对行业，对IE，甚至于于整个社会都具有一定的积极意义。 1、对公司的意义 改善前公司注塑车间效率低下，人员紧张、成本高、空间不足、现场拥挤不堪，产量偏低，严重影响后道工序的顺畅进行。经过此方案的改善和实施，充分利用了车间的空间，充分利用机器，更佳调整员工的工作强度及工作环境。从而提高了车间的生产效率，保证任务的准时完成，与公司其他部门顺畅连接，从而加强了公司的竞争力；并有富余的生产力，以备公司生产规模的进一步扩大，对公司具有非常重大的意义。 2、对行业的意义 该改善，能为公司带了具大的效益，增强企业竞争力，如在同行业同种工序实施，或采用该种改善思想，定能引领该行业跨入一个更新的台阶，也将促进企业更加积极创新，不断进步。 3、对IE的意义 在该公司运用了人-机配合理论、秒表测时理论、设施布局设计与改善和物流搬运系统分析等理论与技术。对IE各理论进行了检验，确定理论正确的部分，找出理论不足之处，对IE在该领域的发展有着积极的意义，对IE理论的发展也具备不可小觑的意义。并推进了IE理论的进一步应用，使各企业精益生产得以实现，甚至实现各种先进制造模式，如如敏捷制造等。 4、对社会的意义 改善就是为了更好的适应社会，更好的服务于社会！此改善是在经济危机后，人力严重不足的情况下产生，因此，他的实现，减少了公司对人力的依赖，从而减轻了社会压力，并保证了产品的供应，满足社会的需求，实现了对社会的服务。 5结论与展望 5.1结论 本文采用基础工业工程、人－机分析理论、人机功能分配理论、秒表测时方法等对X公司注塑车间生产线问题进行改善，并完成了预定任务。就论文所做的研究工作，总结如下： 1、本研究是针对具体公司具体问题进行，具有明显的实在意义。 2、深入研究了该车间的问题与产生原因。 3、充分利用人－机作业分析，人机功能分配原理。 3、进行充分的方案设计与分析。 4、通过试运行与成本估算，确定改善的可实施性。 5、对改善实施进行跟踪，实事求是了解改善效果。 5.2展望 因本论文是针对具体公司进行的研究，受该公司实际情况影响，具有一定的局限性。且因生产管理人员无经验，技术员缺乏培训，员工工作不熟悉，改善效果尚不明显。在今后，还有大量的工作，进行进一步的改善。这里对课题的研究提出以下建议，供后续研究参考。 1、进一步深入研究系统各个单因素，并分析各因素对整个生产线、进一步完善研究理论与方法，为生产线的改善提供更好的平台。 3、对相关人员进行进一步的培训，让所有人员拥有改善思想，并更好的适应改善。 致谢 本课题是在指导老师周瑞强、吴小东两位老师的精心指导与关怀下完成的。 在毕业设计三个月的时间中，吴老师敏锐的观察力、渊博的知识、新颖的思维，严谨的态度给我留下了深刻的影响，并从中学习到许多全新的知识、思想和方法，并让我的论文能力获得很大的提高。在此，谨致以崇高的敬意和诚挚的谢意。一直以来，吴老师在我学业上的指导和帮忙，让我受益匪浅，足以终生受用，再次衷心的感谢吴老师。 同时也衷心的感谢给予我帮忙的机电工程学院的所有老师和同学，感谢机电工程学院工业06－1班的兄弟姐妹，谢谢你们给予的关心和帮忙。感谢给我培养环境的母校――广东茂名学院！并感谢在论文实践中，给予帮助的同事和朋友，以及所有员工的配合。 最后谨以此论文献给爱我的家人，他们是我一生的支柱，给予的关心和支持将让我受用终生。 参考文献 易树平.基础工业工程［Ｍ］.机械工业出版社，2006. 丁玉兰.人机工程学［Ｍ］.北京理工大学出版社.2005. 叶春明.生产计划与控制［Ｍ］.高等教育出版社,2005. 马汉武.设施规划与物流系统设计［Ｍ］.高等教育出版社,2005. 王兴天.注塑成型技术［Ｍ］.化学工业出版社,2004. 现代模具成型编委会.注塑成型原理与注塑模设计［Ｍ］,国防工业出版社,1996 戈登.塑料制品工艺设计［Ｍ］.化学工业出版社,2005. 朱序璋.人机工程学［Ｍ］.西安电子科技大学出版社,2002 杨凤霞.注塑制品常见表观缺陷产生原因及其对策［Ｊ］.塑胶.2003,(06) 彭响方,许超.多组分注塑成型新技术［Ｊ］.工程颜料应用,2004,32(9):32-55. Mapreston P.multicomponent technologies reshape injection moding［Ｊ］.modern plastics,2000(7):60-65. Rief B.More colour and more functions［Ｊ］.kunststoffe plast Europe,2003,93(6):2016-2019. 蒋炳炎,谢磊,杜雪.微注塑成型机发展现状与展望［Ｊ］.中国塑料,2004,18(9):6-11. 朱计,美彦戚,张杰.共注射成型技术及其发展［Ｊ］.工程塑料应用,2007,(04). 龙升照,陈信.人-机-环境系统工程理论及其在生产力发展中的意义［Ｍ］.北京科学技术出版社,1991. 附录 英文文献翻译: 原文: 5S activities and its application at a sample company Total Productive Maintenance (TPM) targets enabling the machine operators to undertake the maintenance activities and therefore to increase the efficiency of the equipments. It struggles with six great losses decreasing the efficiency of the equipment. 5S, which is the pre-step of TPM, is a systematic approach providing the contribution of all personnel in the cleaning regime of the company. The clean and steady environment targeted by 5S has positive impacts on the work safety, quality, efficiency and morale. In this study, 5S system, used for ensuring order and discipline in the companies and ensuring the supervision of both simple and even the smallest details, has been reviewed in full details and they have been taken under the content of the research through selecting the assembly department as pilot department for 5S activities applied at a yacht manufacturing company. It has been targeted to set this as a guide for the directors of the company and the researches working in this field by assessing the results of this study. Keywords: 5S TPM activity company INTRODUCTION Total Productive Maintenance (TPM) is a protective maintenance system requiring the participation of all departments in order to obtain maximum equipment efficiency in an organization, which involves all human resources. It is defined as the integrity of effective maintenance and autonomous maintenance activities conducted by all personnel as in small group activities (Jeong and Philips, 2001; Brah and Chong, 2004). TPM is a management system and includes “Total” term, total economic efficiency and profitability as well as total planned maintenance and participation. The main target of TPM; is to drop six great equipment losses (equipment defect losses, equipment preparation and adjustment losses, small stops and idle operation losses, speed losses, quality defects and reprocessing losses, product losses and initial losses) to zero or to the lowest level and to provide the increase of product quality and equipment efficiency. The business target; can be listed as worldwide success, customer satisfaction, com- petition power and increasing market share (Nakajima,1988). In order to provide the machine equipment efficiency, initially the application of 5S should be encouraged. At the companies applying 5S, the presence of unnecessary equipment around the company is avoided and more effective utilization of the operation area is provided. More productivity is obtained from the old workbenches, better maintenance is done and as a result, the performance of the company improves. TPM is a system revealing itself as of the beginning of the application. The most important reason of this is the 5S applications. Through the proper application of 5S activities, a visible change occurs within the factory. Since it is executed in order to use the factory’s area and the equipments in a more efficient manner, it improves the efficiency of the company (Sevim, 2005).. Through the first three principles,5S approach prepares the environment conditions minimizing the work flow and through the last two principles, it targets the protection and development of the revealed improvement. According to this purpose, the foundations of the company policy oriented to avoiding the ineffective time are taken through the applications of 5S approach. 5S approach forms the basis of the other improvement activities conducted at the company and leaves positive impact on the motivation of the personnel (Sar?coban,2006). Furthermore, when 5S is applied; it has important impact on the work safety, quality, efficiency and decreasing the stops. The success of the system requires the recognition of all these operations by everyone and its continuous observation. Another important factor required for its successful application is that everyone has “teamwork soul”. 5S Term 5S is a system applied for providing order and discipline at companies, provides the supervision of both simple and even the smallest details of the company and forms the basis of the other improvement activities (Erdal，2007)The 5S philosophy focuses on effective work place organization, simplification of the work environment, and reduction of waste while improving quality and safety. While 5S system improves the quality and safety, it provides effective company organization and focuses on the simplification of work environment andthe minimization of wastes principles. It is expressed by five Japanese words that express cleaning and order at the company and accepting this as work discipline. These words are (Patra et al., 2005; Mora, 2007); i.) Seiri: Sort ii.) Seiton: Set in Order/Straighten iii.) Seiso: Shine/Sweep iv.) Seiketsu: Standardize v.) Shitsuke: Sustain/Self-discipline The greatest feature of 5S approach is that it is simple; for that reason it easily finds area of application. Forming a ground for the other improvement activities, 5S is an important term that carries priority in improvement at a company (Celebi, 1997). The liability and failure, if available, in this kind of a change belongs to the administration, not to the personnel. In order to let the administration wait for this kind of a change from its personnel, it should initially realize this change by itself. In other words, it should value the potentials of the personnel and orient this potential according to the interests of the company. Furthermore, it should have reached to a total quality culture developed as to not cause any problem regarding the success of the recommendation a

　　哈希 HASH